继任规划的思考当今企业，继任规划空前重要，而这恰恰是企业董事会最为忽视的职责。 企业组织在追求长期战略和持续业绩的过程中，继任规划十分关键。优秀的管理并非天成，继任规划对持续的优秀管理至关重要。 继任规划与战略测评/认可、管理业绩评估以及薪酬一起，并列为企业董事会的三项首要职责。然而，今天商业头条新闻报道的尽是令企业极为难堪的事实。 行政总监在位时间太长，使潜在继任者或对手毫无出头之日。董事会内部意见分歧，有时人满为患。他们常常置股东的利益于不顾。新任行政总监最终呼之欲出时，内部的权力争斗却导致人才大量流失。对物色继任者的大肆渲染妨碍了企业的正常运作，削弱了员工和公众对企业的信任，从而使企业的股票价值因之受损。 无论因由如何，一些杰出的企业在处理其行政总监的继任问题时招致公众的非议，其罪责不在行政总监，可能在董事会、个别董事、大股东或公开自封的继承人。当然，这些只是其中的部分因素。 无论起因怎样，公众舆论与所造成的损害都会留在公众的心中。只要问问有此类似经历的美国运通公司（American Express)、柯达公司（Eastern Kodak）、IBM或西尔斯（Sears）即可一清二楚。 那么，如何制定继任规划，才能防患未然，确保良好的管理机制持续下去？首先，应充分认识到该项任务的重要性。假如行政总监尚未有此认识，企业的董事和投资者则责无旁贷。其次，不要因循传统一味地寻找万全之策，要克服今天的这种倾向。 必须把协助选择合适的继任者看作行政总监的重大职责。尽管要与董事会协调行动，但甄别有关候选人的素质、增强该职位的吸引力则是现管理层的职责。 在企业董事会的诸多职责中，确保完善的继任程序至为关键。然而，在董事会要处理的主要任务中，继任规划由于较少提及，自然最易为董事所忽视。 成功的秘诀是通过员工发展将继任规划作为企业文化的一个核心价值。如此，不仅建立了一个适应各层次职位的继任规划流程，其中包括行政总监职位，而且还能源源不断地为企业提供合格的候选人。 因此，大部分企业组织的继任战略必须做出如下6种转变： 从一年一度的事件转变为一种持续的流程。企业组织要创造一个持续的继任“思维”环境，以取代一年一度的继任“规划”。可以通过更经常的高层管理会议来解决，以取代年度测评或半年一次的测评。 然后，把更多的时间用来跟进定期举行的员工会议。也可以在经营规划中对人员和继任问题加以强调。 最后，可以把继任规划的目标更好地结合进业绩评估和管理中，例如，经理应发展至少一名自己的潜在继任者。 从短期替换战略转变为长期的发展与留住人才战略。平衡紧急替换与后备人才的稳定供应之间的需求。这种做法的好处显而易见，主要反映在员工对他们的发展和持续改进能力的重视上。 从强调"有什么人才"到强调"需要什么人才" 公司必须创造一种氛围，不论有无空缺职位，都可以聘用外部人才来填补关键技术缺口。 关键职位由固定转变为流动。提升和奖励能力强的经理，强调管理技能胜过专业技能。优秀的经理人一般能评估关键职位者的潜能， 制定出适当的行动计划，以避免固定在一个职位上，激励适当的职位流动。 从后备人才不足到建立后备人才库。对后备人才至为关键的两个因素是：一线管理曾参与制定具体的个人发展计划，并负责实施到底。例如，设奖认可员工发展、增进对员工发展的认识。 从主观评估转变到强调业绩和具体的衡量尺度。必须建立具体的衡量标准来评估继任规划工作的成效。如下一些标准证明确实行之有效：至少有两名后备继任者的关键职位比率；外部人才担任关键职位的比率；已实行开发行动计划的比率；该流程给企业带来多高绩效。 管理变革是所有管理者的头等职责，既然变革是永不止息，那么必须有一个稳定的优秀管理层及保证其持续性的流程。要做到这点，就得分析你企业组织的管理需求，然后将这些需求贯彻给那些有助做出选择决策的人。实施一套持久方案以确保这些需求能得到满足。 确保最优秀的人才担任世界各地企业最高职位，其另一理由是，如今太多人，包括许多政府成员都存在这样一种认识：“商业很丑恶，越大越丑恶。” 如今对商业的抨击已达到创纪录水平，而且商业越来越被看作当今问题的一部分，没有把它作为借助强大经济解决问题的基础。 今天的商业领导正面临着一系列的新挑战。当我们迈向日益全球化的经济时，我们必须为杰出的经理人提供牢靠的继任保障，他们不仅要为其企业及企业利益关系人的利益尽职尽责，也要解决一些对为商业、国家和世界创造一个强有力环境至为重要的关键问题。 原文摘自Prism杂志，1996年第3季度号。Arthur D. Little Inc.公司（Cambridge, MA 02140-2390）1996年登记版权。徐登科译。 作者Frank Popoff系位于美国密执安州Midland的Dow Chemical Company公司董事长。他于1987年12月被任命为该公司的行政总监，根据公司政策一直任职到1995年11月他60岁退休。 |
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